La Formazione Lean Six Sigma è un pilastro fondamentale per le aziende che mirano all’eccellenza operativa. Questa metodologia, che unisce la velocità della Lean e il rigore analitico del Six Sigma, offre un approccio strutturato alla risoluzione dei problemi e al miglioramento continuo.
L’Eccellenza Operativa (Operational Excellence) è il tema nelle aziende dalle piccole imprese alle grandi multinazionali.
Metodologie come Lean, WCM, Six Sigma e, in particolare, Lean Six Sigma, sono approcci vincenti per raggiungere l’eccellenza dei processi.
Il Lean Six Sigma nasce dall’ unione sinergica della Lean e del Six Sigma.
Quali sono i vantaggi reali e quali le criticità che possono incontrare i gruppi di Operational Excellence nell’adottare questo approccio?
Il Six Sigma è nato come un sistema industriale per l’applicazione dei metodi statistici alla produzione e si è poi evoluto verso la gestione del business, proprio come il Toyota Production System (Lean Manufacturing). Questa vocazione operativa è un elemento chiave che permette l’efficace integrazione delle due metodologie nel Lean Six Sigma, rendendo la formazione Lean Six Sigma un percorso essenziale per chi vuole padroneggiare entrambi gli approcci.
È un errore pensare che il Six Sigma sia solo una mera applicazione di formule statistiche. Il Lean Six Sigma fornisce al team di miglioramento una serie di strumenti di analisi (Test di Ipotesi, Regressione, ANOVA, DoE, ecc.) che hanno il solo obiettivo di consolidare, con dati oggettivi, le ipotesi e le tesi proposte. La capacità di scegliere lo strumento più adatto in modo economico (sforzo proporzionato all’obiettivo) si acquisisce con la pratica, l’esperienza nei progetti e l’utilizzo del metodo.
Il messaggio fondamentale del pensiero statistico nel Six Sigma è legato al concetto di variabilità dei processi. Dalla comprensione di questa variabilità nasce la necessità di non fidarsi del dato puntuale se non correttamente contestualizzato. La capacità di lavorare con campioni limitati, considerandoli sia come valore medio che come valore di dispersione, è il cuore del ragionamento statistico che viene sviluppato durante la formazione Lean Six Sigma. Spesso, le funzionalità necessarie per un’analisi approfondita dei dati sono disponibili in un normale foglio di calcolo; è la conoscenza dello strumento che ne consente un utilizzo corretto, efficace e funzionale allo scopo. Le persone, adeguatamente formate, diventano il Key Success Factor.
Per garantire un processo di miglioramento efficace, la formazione Lean Six Sigma adotta un approccio “project-by-project”. Ogni progetto è un’entità unica, che deve dimostrare sul campo l’efficacia operativa (miglioramento dei KPI) e i conseguenti risultati economici. Questo richiede una governance sistematica dell’Operational Excellence.
Il Lean Six Sigma può essere applicato ad un ventaglio ampio e variegato di situazioni, grazie alla notevole quantità e qualità di strumenti a disposizione:
I progetti vengono condotti seguendo un percorso strutturato in cinque fasi, noto con l’acronimo DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. Questo percorso, se seguito meticolosamente, garantisce un approccio corretto al problem solving.
Le fasi del DMAIC permettono di:
L’efficacia del DMAIC è tale che ha portato all’evoluzione del metodo verso il Design for Six Sigma (DFSS), applicato nella progettazione di nuovi processi (DMADV – Define, Measure, Analyse, Design, Verify o DMEDI – Define, Measure, Explore, Develop, Implement) per garantire un’alta capacità fin dalla fase iniziale.
Il controllo e la riduzione della variabilità dei processi sono al centro del miglioramento nei progetti Lean Six Sigma. La riduzione della variabilità porta inesorabilmente a livelli di conformità vicini all’eccellenza. Con l’approccio Lean Six Sigma, la probabilità di difettosità non è più misurata in percentuali, ma in parti per milione (PPM).
Un processo Six Sigma, considerato “World Class”, ha un livello di difettosità di sole 3,4 DPMOLT (Difetti per Milione di Opportunità a Lungo Termine), con un rendimento (Yield) del 99,9997% e un Costo della Qualità (CoPQ) inferiore all’1%. Per confronto, un processo a 3 sigma, considerato “Industry Average”, presenta 66.811 DPMOLT, un rendimento del 93,32% e un CoPQ tra il 25% e il 40%.
Portare la conformità di un processo (e non solo dei prodotti) a livelli di capacità paragonabili a un processo Six Sigma significa ridurre le difettosità (di prodotto) a circa 4 parti per milione (PPM o DPMO). Raggiungere prestazioni di questo tipo si traduce in una serie di benefici economici significativi:
Il più importante è la soddisfazione del Cliente.
L’efficacia del Lean Six Sigma si basa sulla capacità di gestire team piccoli, motivati e competenti, che guidano progetti di miglioramento unici ma coordinati da una regia strategica.
Uno dei punti di forza indiscussi della metodologia Six Sigma, e quindi del Lean Six Sigma, è la creazione di una struttura organizzativa “matriciale” dedicata alla ricerca del miglioramento. Questa struttura attinge alle risorse ad alto potenziale presenti in azienda, impegnandole in progetti di miglioramento anche in aree tematicamente distanti dalla loro operatività quotidiana. L’approccio crea esperti del metodo attraverso una certificazione Lean Six Sigma strutturata, diffondendoli in tutte le funzioni per condividere cultura e strumenti. Queste figure sono identificate dal colore delle “cinture”, che indica il livello di expertise raggiunto nella conoscenza e applicazione del metodo e degli strumenti, con la certificazione Green Belt che rappresenta uno dei livelli intermedi più richiesti dalle aziende per guidare progetti di miglioramento.
Di seguito una panoramica delle principali certificazioni, con una descrizione dei ruoli, della durata della formazione e del rapporto dimensionale aziendale minimo per la figura:
La certificazione garantisce un adeguato livello di conoscenza teorica, affiancato da un’efficace esperienza pratica. Per ottenere una certificazione, è necessario superare un test sulle conoscenze teoriche acquisite e completare almeno un progetto. Questo distingue un project leader (Green Belt e Black Belt) da un semplice esperto in Statistica: i primi, grazie alla loro forma mentis orientata al problem solving, riescono a trarre conclusioni operative dalle analisi, mentre i secondi si fermano ai numeri e alle analisi formali.
Nonostante i suoi innegabili vantaggi, il Lean Six Sigma può fallire se non vengono rispettati alcuni principi fondamentali. Uno degli errori più comuni è avviare progetti con “la soluzione già in tasca”, negando così lo spirito esplorativo e sperimentale che è un elemento chiave del metodo. In questi casi, il Project Leader dedica più tempo a dimostrare la correttezza della “sua” soluzione piuttosto che a esplorare la migliore soluzione disponibile, evidenziando l’importanza di una formazione Six Sigma adeguata che insegni il corretto approccio metodologico. Altri progetti che risentono di criticità sono quelli che non rispettano il DMAIC, saltando a conclusioni affrettate o anticipando le fasi per fretta o per la mentalità del “qui si fa così”.
Il sistema Lean Six Sigma non funziona se si crede che basti un solo progetto per trasformare un’azienda abituata a mettere “pezze” invece di cercare e risolvere la vera causa dei problemi. I primi progetti possono dare l’impulso iniziale al sistema, ma è l’impostazione di governance che rende il tutto sostenibile nel tempo.
Il Lean Six Sigma ha dimostrato di portare cultura e risultati. Diventa una chiave per l’Operational Excellence attraverso un approccio sistematico e strutturato, che permette di concentrare l’attenzione dei gruppi di lavoro sulla ricerca delle cause e sulla risoluzione dei problemi, affidandosi a persone competenti attraverso una solida formazione Six Sigma, a un metodo consolidato e a strumenti operativi di problem solving efficaci.
Sebbene il Lean Six Sigma possa funzionare anche solo come applicazione del metodo DMAIC, così esprime solo parzialmente le sue potenzialità. Solo inquadrando il sistema all’interno di un più ampio contesto di Operational Excellence si riesce a esprimere, continuativamente nel tempo, la reale potenzialità dell’approccio.
Il Lean Six Sigma è un metodo potente e versatile, adatto a risolvere problemi complessi in realtà aziendali che desiderano crescere in competenze ed efficacia. Grazie al percorso DMAIC, le aziende possono imparare a guidare i progetti secondo il metodo scientifico, concentrando gli sforzi sulla risoluzione dei problemi in maniera economica ed efficiente. L’implementazione di un corretto modello di Governance consente al Lean Six Sigma di esprimere tutte le reali potenzialità di un sistema di Operational Excellence, portando risultati economici continui all’azienda.
In sintesi, il Lean Six Sigma nasce dalla complementarità di due tecniche, entrambe ideate per risolvere problemi attraverso progetti di miglioramento. Per migliorare in modo efficace, è necessario utilizzare un metodo consolidato e disporre di strumenti raffinati di analisi e problem solving. Ma il cuore del processo rimangono le persone: sono le risorse aziendali che possono promuovere il cambiamento, lavorare per l’eccellenza e raggiungere i risultati. Come recita il detto, “Per fare calcoli basta una calcolatrice, per trarre conclusioni ci vuole l’uomo. Per trarre conclusioni efficaci serve un metodo“.
Il Lean Six Sigma è molto più di una semplice metodologia; è un investimento nella cultura aziendale, nella capacità di risolvere problemi in modo strutturato e nella creazione di un vantaggio competitivo duraturo. Orientarsi nelle certificazioni e comprendere l’applicazione pratica di questa metodologia è il primo passo verso un futuro di eccellenza operativa.
Ti è stato utile? Aggiungici come fonte preferita su Google
Desideri approfondire le tue competenze e implementare il Lean Six Sigma nella tua azienda?
Scopri i nostri percorsi di certificazione e consulenza come il nostro Master Lan Six Sigma per trasformare i tuoi processi e raggiungere l’eccellenza operativa. Visita www.leanthinking.it per maggiori informazioni.
La formazione Lean Six Sigma porta benefici economici concreti perché riduce la variabilità dei processi. Gli effetti principali sono minore spreco, eliminazione dei controlli finali sui prodotti (restano solo i controlli statistici di processo), azzeramento dei costi di gestione delle non conformità, maggiore marginalità di prodotto e migliore rotazione del capitale circolante netto. Il beneficio più importante resta la soddisfazione del cliente.
Il DMAIC è il percorso in cinque fasi che guida ogni progetto Lean Six Sigma. In Define si definiscono i confini del progetto. In Measure si quantificano i miglioramenti con DPMO e PPM. In Analyse si individuano i Critical Few. In Improve si realizzano i quick-win. In Control si verifica che i miglioramenti siano statisticamente significativi e non casuali.
I livelli di certificazione sono White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt e Master Black Belt, più la figura del Champion. Il White Belt richiede circa 1 giornata, la Green Belt 10 giorni, la Black Belt altri 10 giorni oltre alla Green Belt, il Master Black Belt ulteriori 10 giorni di Train the Trainer. Il Champion richiede 2-3 giorni.
Per ottenere una certificazione bisogna superare un test sulle conoscenze teoriche e completare progetti reali. La Green Belt richiede almeno un progetto e circa 10 giorni di formazione, con un impegno del 10-20% del tempo. La Black Belt richiede almeno due progetti e un impegno vicino al 100%. Questo distingue un project leader da un semplice esperto di statistica.
Un processo Six Sigma, considerato World Class, ha solo 3,4 DPMOLT (difetti per milione di opportunità a lungo termine), un rendimento del 99,9997% e un Costo della Qualità inferiore all’1%. Un processo a 3 sigma, cioè Industry Average, presenta 66.811 DPMOLT, un rendimento del 93,32% e un CoPQ tra il 25% e il 40%.
Il Lean Six Sigma fallisce soprattutto quando si avviano progetti con la soluzione già decisa, che elimina lo spirito esplorativo del metodo. Altri errori sono saltare o anticipare le fasi del DMAIC per fretta o per la mentalità del “qui si fa così” e credere che un solo progetto basti a trasformare l’azienda senza una governance sistematica.
