Il 15 settembre 2026, a FARETE, l’evento di Confindustria Emilia Area Centro dedicato alla cultura d’impresa, Bonfiglioli Consulting ha portato al Bologna Congress Center un workshop sull’evoluzione della funzione acquisti. Il tema dell’edizione, “Il coraggio di trasformarsi”, ha fatto da sfondo a una domanda semplice solo in apparenza: quale componente, o gruppo di componenti, è oggi il più strategico per l’azienda, a prescindere dal suo prezzo? Tutto il percorso del workshop, e di questa pagina, nasce da qui.
A guidare il ragionamento è stato Marco Brandalesi, Principal Supply Chain, Manufacturing e Operational Excellence di Bonfiglioli Consulting. Prima della consulenza ha percorso tutta la carriera manageriale in fabbrica, dalla manutenzione alla direzione di stabilimento fino alla direzione generale, con oltre dieci anni nell’automotive. Fa parte della faculty di Bologna Business School, dove insegna change management in un executive master. Di seguito il video integrale del workshop e una sintesi dei principali temi affrontati.
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Per anni la risposta sarebbe stata ovvia: il fornitore più importante è quello su cui si spende di più. Funzionava in un mondo stabile, governato dal forecasting, e reggeva ancora quando l’obiettivo era la resilienza, cioè resistere a crisi occasionali. Oggi gli eventi sono continui: dazi che cambiano da un giorno all’altro, rotte bloccate tra Hormuz e Mar Rosso, materiali introvabili. Secondo Marco Brandalesi, inoltre, la prossima crisi potrebbe non essere fisica ma cyber, perché le reti che reggono l’informazione sono le più fragili di tutte.
In questo contesto non basta reagire meglio. Serve un’organizzazione a doppia velocità: una parte che risolve in fretta i problemi di oggi e un’altra che costruisce, con più calma, una rete di fornitura capace di assorbire quelli di domani. Un principio che attraversa l’intero workshop.
Prima di guardare all’esterno, tuttavia, è necessario guardare all’interno della propria organizzazione. Un’azienda non può pretendere dai fornitori ciò che non sa fare al proprio interno: chiedere ai fornitori diretti di adottare strumenti digitali condivisi, quando i sistemi interni non comunicano tra loro, indebolisce la credibilità dell’azienda. E molti problemi attribuiti agli acquisti nascono in realtà altrove, nello sviluppo prodotto, nelle specifiche, negli standard di qualità.
Significa anche portare le decisioni al livello più basso possibile. In fabbrica gli operatori prendono gran parte delle decisioni quotidiane; negli uffici acquisti, invece, troppe scelte salgono in escalation perché buyer e planner non hanno gli elementi per decidere. I dati dell’Osservatorio What’s next nelle Operations di Bonfiglioli Consulting confermano l’ampio margine di miglioramento: su una community di circa 100 manager e imprenditori, la grande maggioranza delle aziende è ancora in fase reattiva o, se preventiva, digitalmente disconnessa.
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Per evolvere è necessario un modello di riferimento condiviso. Il nostro approccio è il percorso Lean World Class® Procurement: sette step che accompagnano l’organizzazione dalla fase reattiva a quella preventiva, proattiva e infine predittiva. Lo strategic sourcing si colloca negli step 4 e 5, in piena fase preventiva; l’automazione delle decisioni con agenti AI arriva solo allo step 7. Per questo è fondamentale non saltare i passaggi intermedi: senza condizioni di base stabili, previsioni e algoritmi restituiscono risultati instabili.
Lo strategic sourcing, a sua volta, procede in tre fasi: raccolta e analisi dei dati, valutazione e selezione dei fornitori, implementazione. Per garantire un linguaggio comune a tutti i livelli dell’organizzazione, dal junior buyer all’amministratore delegato, è utile accompagnare ogni comunicazione con un breve glossario dei termini chiave.
È nella fase di analisi che emergono le criticità meno evidenti: il rischio, infatti, non si concentra necessariamente dove la spesa è più alta. Ogni livello della distinta base, fino alla materia prima, può nascondere criticità che nulla hanno a che vedere con il prezzo del componente. Durante il workshop è stato presentato il caso di un cliente il cui prodotto di punta usava l’ottone: il materiale è diventato introvabile e il suo costo è cresciuto di 10–20 volte. A quel punto la domanda non era più quanto costasse il pezzo, ma se il terzista storico, specializzato nella tornitura dell’ottone, avesse le competenze per passare all’alluminio.
Casi come questo mostrano i limiti del prezzo d’acquisto come unico criterio. Il Total Cost of Ownership allarga lo sguardo a tutti i fattori di costo e di rischio di una fornitura, e su questa base si costruisce una matrice di portafoglio evoluta: parte dal modello di Kraljic ma considera molti più fattori di rischio e di impatto sul profitto.
La matrice indica dove intervenire e come. Le categorie leverage sono l’ambito d’azione privilegiato dei buyer; quelle con molti fornitori a basso impatto vanno razionalizzate; i colli di bottiglia vanno de-rischiati; i fornitori strategici si governano con co-design e collaborazione. Perché funzioni deve essere abbastanza stabile da non richiedere aggiornamenti settimanali, condizione resa possibile proprio dal lavoro sulla fase reattiva. E deve essere riconosciuta come fedele alla realtà da buyer e category manager: in caso contrario, il modello resta distante dalla realtà operativa e perde efficacia.
Una volta individuati i fornitori critici, occorre definire le azioni da intraprendere. Per un collo di bottiglia gli scenari sono tre: ridurre la dipendenza con una seconda fonte, consolidare i volumi su un fornitore più solido, oppure far crescere il fornitore fino a portarlo in area strategica.
Qualunque sia la scelta, il profilo del nuovo fornitore deve discendere dalla strategia dell’azienda. Un cliente della cosmetica professionale, certificato B Corp con 125 punti, non può affidarsi a un terzista che non controlla emissioni, lavoro e rifiuti, per quanto conveniente. Allo stesso modo è inutile avviare un fornitore che non supera i requisiti di prequalifica, come le certificazioni automotive o l’ecolabel nel tessile. Solo in seguito entrano in gioco la negoziazione, condotta dai buyer sul costo totale e non sul solo prezzo, e l’implementazione: qualifica del componente, ad esempio con il PPAP, e monitoraggio delle performance.
Per governare queste decisioni nel tempo servono strumenti che le rendano visibili a tutta la funzione acquisti. Nel workshop è stata mostrata una dashboard reale: spending, matrice di rischio, focus su una categoria critica e scenari di sourcing, con un agente AI che calcola il saving potenziale di ciascuno. Accanto, un piano di sourcing a 90 giorni con spending aggredibile, categorie ad alto rischio e quote di dual sourcing, nearshoring, sviluppo fornitori e gare fact-based. Strumenti la cui efficacia dipende, ancora una volta, dalla solidità di dati e processi.
La tecnologia, tuttavia, non sostituisce le persone. Per sostenere un procurement a doppia velocità è necessario un modello organizzativo guidato dalle categorie, in cui il category manager conosce tutto della sua categoria e i buyer conoscono tutto del rapporto con ciascun fornitore, fino ai livelli tier 2 e tier 3. Sono queste figure a saper distinguere, tra i segnali generati da software e agenti AI, quelli realmente rilevanti.
«Lo strategic procurement è una capability dell’azienda, non un dipartimento dell’azienda.» – Marco Brandalesi, Bonfiglioli Consulting
In chiusura, il workshop ha ricondotto il percorso alla domanda iniziale, declinandola in sette quesiti da portare in azienda:
Rispondere a queste domande rappresenta il punto di partenza, ma richiede tempo e metodo, spesso difficili da trovare tra le urgenze quotidiane. In un primo confronto con i nostri esperti di supply chain analizziamo insieme a te:
Dal 1973 Bonfiglioli Consulting affianca le imprese nella trasformazione delle operations, con oltre 100 professionisti in 12 sedi tra Italia, Stati Uniti e Asia.
