Nell’ambito della consulenza lean si evidenzia come l’approccio al Problem Solving sia fondamentale per migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi aziendali. La consulenza lean si concentra infatti sull’eliminazione degli sprechi e sull’ottimizzazione delle risorse, mentre il Problem Solving diventa uno strumento chiave per identificare e risolvere le cause alla radice dei problemi. Questo approccio metodologico standardizzato e sistematico si basa su fatti, logica e dati, ed è applicabile a problematiche sia semplici che complesse. Identificare correttamente il problema e comprenderne l’origine è essenziale per adottare le soluzioni più efficaci e sostenibili nel tempo.
Un problema si manifesta quando c’è una discrepanza tra ciò che dovrebbe accadere e ciò che accade realmente. Questa differenza deve essere sufficientemente significativa da giustificare un intervento correttivo. Il problema è considerato risolto quando esiste almeno una soluzione in grado di colmare il divario. Tuttavia, per risolvere un problema, è fondamentale prima definirlo chiaramente. Il problem setting, ovvero l’arte di formulare correttamente i problemi, è un passaggio cruciale per un’efficace applicazione del Problem Solving e della consulenza lean, garantendo che le soluzioni adottate siano allineate con gli obiettivi di miglioramento continuo dell’organizzazione.
“Definire bene un problema è in gran parte averlo risolto” (Benedetto Croce).
Il problem setting spetta al Top Management, il Problem Solving al Middle Management e a tutte le risorse coinvolte nel problema.
In genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parla di “problem solving”, forse perché si preferisce mettere in evidenza il momento risolutorio che ci libera dallo stress del problema.
Tuttavia il solving viene dopo del setting, ed è anche meno importante dal punto di vista gerarchico. Chi pone i problemi in genere ha un potere superiore a chi li deve risolvere.
La soluzione del problema, detta per brevità “problem solving”, è un processo che ha queste componenti:
I concetti chiave legati al Problem Solving includono:
Il modo di lavorare quotidianamente è regolato da relazioni di causa ed effetto. Se vogliamo eccellere nel nostro quotidiano dobbiamo comprendere queste relazioni.
Per raggiungere la soluzione o l’effetto corretta è necessario passare attraverso la comprensione del problema, ma prima ancora di aver risolto un problema è difficile definirlo bene e stabilire una gerarchia di problemi sulla base di alcuni indicatori:
Due metodologie chiave per il Problem Solving sono Il ciclo di Deming e il metodo DMAIC.
Il ciclo di Deming (o ciclo di PDCA, acronimo dall’inglese Plan–Do–Check–Act, in italiano “Pianificare – Fare – Verificare – Agire”
E’ una metodologia iterativa che guida il processo di miglioramento continuo attraverso un’azione ciclica di reiterazione sequenziale delle 4 fasi che costituiscono la cosiddetta ruota di Deming, dal nome dell’inventore William Edwards Deming.
Le fasi
FASE 1 – PLAN
Fase dove si chiarisce il problema, se ne analizzano le cause e si propongono potenziali soluzioni. Gli Step operativi:
a. Osservare il processo ed inquadrare il problema. Significa rispondere a 6 domande: Chi? Cosa? Dove? Come? Quando? Perché?
b. Misurare lo stato attuale
c. Definire lo stato futuro e gli obiettivi da raggiungere
d. Definire le cause del problemaIdentificare le possibili azioni correttive
e. Identificare le possibili azioni correttive
f. Validare le azioni correttive
Questa è la fase di problem setting. E’ una fase fondamentale perché il modo in cui il problema è definito influenza il set di alternative per la soluzione
Una precisa definizione del problema consente di:
FASE 2 – DO
Fase di implementazione delle soluzioni e di implementazione delle azioni correttive (tramite test o progetti pilota). Il Problem Solving si inserisce in questa fase.
FASE 3 – CHECK
Fase di verifica dell’efficacia delle soluzioni adottate confrontandoli con gli obiettivi attesi attraverso la raccolta e valutazione dei risultati. E’ importante raccogliere con attenzione dati ed informazioni per verificare l’effetto dell’introduzione dell’azione correttiva sul processo.
Se il check è stato positivo si può entrare nella fase ACT, altrimenti si riprendi un nuovo circolo PDCA. Gli elementi acquisiti con la sperimentazione andranno ad arricchire la descrizione originaria del problema.
FASE 4 – ACT
Standardizzazione delle soluzioni efficaci e ripetizione del ciclo se necessario. Gli Step operativi:
a. Standardizzare le migliori iniziative di miglioramento. A tal fine è necessario apportare le necessarie modifiche a: Procedure, istruzioni e cicli di lavoro, Impianti, e attrezzature. E’ Se le muove metodologie sperimentate hanno portato importanti benefici è suggerito di estenderle ai processi similari.
b. Fare in modo che gli standard siamo implementati da tutti. E’ suggerito di definire e lanciare piani di audit regolari
L’approccio DMAIC nasce in ambito Six Sigma, che nell’ambito di una consulenza lean ha l’obiettivo principale di risolvere un problemi relativi a difetti o guasti, deviazioni rispetto a un obiettivo, costi eccessivi o sprechi di tempo, ecc.
La metodologia DMAIC si struttura in 5 fasi sequenziali basate principalmente sull’applicazione della statistica per l’analisi del processo. Le prime 3 fasi caratterizzano il problema, mentre le ultime 2 si focalizzano sull’implementazione delle soluzioni e ottimizzazione dei processi
Le fasi:
Gli step operativi:
È fondamentale celebrare i risultati raggiunti per favorire l’engagement e rafforzare lo spirito di squadra.
Questi step permettono di:
I 5W+1H
Questo metodo, sviluppato da Sakichi Toyoda e successivamente implementato nella Toyota Motor Corporation, mira a esplorare le relazioni di causa-effetto per identificare le cause radici di problemi o difetti.
Si tratta di un acronimo che riassume i “Perché?” da porsi ripetutamente fino a individuare la causa principale di un problema.
Sono diagrammi per studiare e di controllare l’andamento nel tempo di una qualsiasi attività aziendale, riportando i limiti inferiore e superiore di controllo, il valore medio di riferimento (valore nominale) ed i valori di un campione significativo di misure.
L’attività in esame è considerata in stato di controllo quando tutti i punti si trovano all’interno dei limiti e sono distribuiti in maniera casuale attorno alla linea centrale (stato di controllo statistico).
Diagramma a barre nel quale le variabili misurate vengono disposte in ordine decrescente per frequenza ed i valori della stessa sono espressi in termini assoluti (asse sinistro); al diagramma viene quindi sovrapposta la linea che rappresenta le percentuali cumulate (asse destro).
Lo strumento è utilizzato per valutare immediatamente e visivamente quali sono gli elementi rilevanti e il loro impatto
E’ il processo statistico di raggruppamento o di suddivisione dei dati sulla base di attributi o caratteristiche ritenuti significativi ai fini dell’analisi. Lo scopo è quello di riorganizzare le informazioni in modo tale da poter individuare l’area in cui risiedono con elevata probabilità le cause delle variazioni (problemi) esaminati.
Le categorie risultanti dalla stratificazione possono quindi essere utilizzate per il tracciamento (uno per ogni caratteristica presa come riferimento) di istogrammi, diagrammi di correlazione, di Pareto e carte di controllo.
Grafico a due dimensioni utilizzato per studiare i possibili rapporti tra due variabili ed, in particolare, l’eventuale dipendenza di una dall’altra. Viene utilizzato soprattutto quando si vuole ricercare una relazione tra una determinata condizione e le sue possibili cause. A seconda del posizionamento dei punti, che corrispondono ai valori dei dati, si può individuare una relazione diretta o inversa.
Le informazioni fornite da tale diagramma sono esclusivamente di tipo qualitativo, mentre per ottenere dati quantitativi è necessario ricorrere alle tecniche di regressione.
Strumento utilizzato per individuare e rappresentare, per un dato effetto, le sue potenziali cause. Queste ultime sono organizzate in categorie (generalmente nell’area fabbricazione si utilizzano le quattro M: man, materials, machines e methods) e sottocategorie, individuate utilizzando la tecnica del brainstorming.
Strumento che consente di rappresentare su di una mappa visual un determinato fenomeno, tutti i possibili fattori che lo influenzano e le loro relazioni reciproche.
Metodologia di analisi che, avvalendosi di uno strumento grafico come il diagramma delle forze, consente di selezionare, tra tutte le proposte avanzate per la soluzione di un problema, le azioni che potrebbero avere maggior impatto. Le cause di un problema vengono dapprima pesate, tramite un sistema di voto ponderato, e successivamente rappresentate su di un grafico sotto forma di frecce di lunghezza proporzionale al peso che gli è stato attribuito. Le azioni che potrebbero portare alla risoluzione del problema vengono anch’esse rappresentate tramite frecce che si fronteggiano a quelle rappresentanti le cause. La loro lunghezza è determinata dalla sommatoria delle lunghezze delle frecce rappresentanti le cause che riescono a risolvere. In questo modo le azioni che risolveranno il maggior numero di cause, o quelle con il maggior peso, saranno rappresentate con frecce più lunghe e sarà semplice selezionare tra tutte le azioni quelle da perpetrare per prime.
Il Problem Solving è una competenza essenziale per affrontare fasi di Change Management o per risolvere problemi quotidiani. È importante, infatti, concentrarsi sull’eliminazione delle cause anche se l’urgenza della situazione porta a concentrarsi sul tamponamento degli effetti. Metodologie come PDCA e DMAIC, insieme a strumenti di analisi delle cause radice come il diagramma di Ishikawa, i 5 Whys, il diagramma di Pareto che consentono di analizzare sistematicamente i problemi e adottare soluzioni efficaci. Un approccio strutturato può portare a miglioramenti concreti nei processi produttivi e nella soddisfazione del cliente.
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