In un contesto economico sempre più complesso e saturo di informazioni, la consulenza in organizzazione aziendale diventa un supporto fondamentale, poiché molte aziende faticano a tradurre le proprie ambiziose visioni in azioni concrete e allineate. Questa disconnessione strategica crea un divario profondo e pericoloso tra la direzione del Top Management e l’operatività dei team, un divario che rischia di disperdere risorse, energie e potenziale di crescita.
In questo scenario, l’Hoshin Kanri si rivela un metodo potente e una filosofia di gestione illuminante, una vera e propria bussola strategica. È l’approccio che permette di allineare ogni singolo individuo e ogni processo aziendale verso un obiettivo comune, garantendo che tutti, dal vertice alla base, si muovano nella stessa direzione. Come il celebre guru del Management Peter Drucker sosteneva:
“Il modo migliore per prevedere il futuro è crearlo”
E l’Hoshin Kanri è il processo che permette di trasformare questa massima in una realtà tangibile.
Consulenza in organizzazione aziendale e Hoshin Kanri: individuare le cause dello scollamento tra strategia e operatività
Per cogliere il valore dell’Hoshin Kanri nella consulenza per l’organizzazione aziendale, è utile analizzare le cause più comuni per cui un piano strategico fallisce. I problemi non sono quasi mai legati a una mancanza di idee brillanti o di competenze nel definire una visione, ma piuttosto a inefficienze critiche nella comunicazione e nell’implementazione. Le principali cause includono:
- Strategie calate dall’alto senza coinvolgimento: spesso, la direzione strategica viene definita in modo top-down, lontano dalla realtà operativa. Senza il contributo di chi lavora quotidianamente sul campo, i piani possono rivelarsi irrealistici o inadatti. I team, non essendo stati coinvolti, non comprendono appieno il “perché” degli obiettivi e non si sentono investiti della responsabilità di raggiungerli.
- Comunicazione inefficace e dispersione degli obiettivi: un’idea strategica può viaggiare dall’ufficio del CEO al reparto produttivo, ma lungo il percorso il suo significato può essere distorto, frainteso o semplicemente dimenticato. Questo fenomeno, noto come “disconnessione strategica”, trasforma gli obiettivi in un confuso e debole “passaparola” che perde forza e chiarezza a ogni passaggio.
- Attività quotidiane non allineate: i team operativi continuano a svolgere le proprie mansioni, spesso in modo efficiente, ma senza che queste siano direttamente collegate agli obiettivi a lungo termine dell’azienda. Ad esempio, un’azienda che punta a diventare un leader di mercato nella qualità, ma i cui team di produzione sono incentivati solo sulla quantità prodotta. Il risultato è un’attività frenetica ma non produttiva strategicamente.
- Mancanza di monitoraggio e adattamento: i piani strategici vengono definiti all’inizio dell’anno e poi, di fatto, archiviati. La mancanza di un sistema di revisione regolare e di un meccanismo per correggere il tiro in corso d’opera rende l’organizzazione lenta e incapace di reagire ai cambiamenti del mercato.
L’Hoshin Kanri, nell’ambito di una consulenza in organizzazione aziendale, agisce direttamente su queste criticità, creando un flusso virtuoso di informazioni, responsabilità e azioni che colma il divario tra il “pensare” del management e il “fare” dei team.
Che cos’è l’Hoshin Kanri: oltre la semplice definizione
Per comprendere appieno la potenza di questo approccio, è essenziale partire dalle sue radici. Il termine Hoshin Kanri deriva dal giapponese: Hoshin non significa semplicemente “direzione” ma letteralmente “ago di una bussola luccicante” o “punto focale”, suggerendo una precisione e una chiarezza che superano la semplice indicazione di un percorso. Kanri significa “gestione” o “controllo”. Insieme, indicano un sistema per gestire l’azienda, fissando una direzione chiara e non negoziabile.
Ma l’Hoshin Kanri non è un mero strumento o un esercizio di pianificazione annuale. È un vero e proprio processo partecipativo e sistematico, un modo di pensare che integra la strategia nella quotidianità dell’organizzazione. La sua peculiarità risiede nella capacità di tradurre gli obiettivi a lungo termine in attività concrete e misurabili, che vengono poi distribuite in modo capillare: verticalmente lungo la struttura gerarchica (dal Top Management ai team operativi) e orizzontalmente tra le diverse funzioni aziendali (produzione, vendite, marketing, R&D). A differenza di altri metodi, l’Hoshin Kanri non si limita a fissare gli obiettivi, ma crea un percorso chiaro e un sistema di verifica continuo per raggiungerli.
Il Metodo in 7 Step: un viaggio passo dopo passo
L’implementazione dell’Hoshin Kanri, segue un processo strutturato, che si integra perfettamente con il ciclo di miglioramento continuo PDCA (Plan-Do-Check-Act) di W. Edwards Deming. Ogni step è fondamentale e costruito sul precedente.
- Definizione della Vision e dei Valori – Il processo parte da un punto fermo: una Vision chiara, stimolante e condivisa che risponda alla domanda “Dove vogliamo essere tra 3-5 anni?”. La Vision non è un semplice slogan, ma l’orizzonte finale verso cui tutta l’organizzazione si muove. A essa si affiancano i valori aziendali, che fungono da guida per ogni decisione.
- Pianificazione Strategica: Gli Obiettivi di Svolta (Breakthrough Objectives) – In questa fase, il management identifica le aree di cambiamento radicale necessarie per colmare il “buco” tra la situazione attuale e la Vision. Questi obiettivi di svolta sono ambiziosi, a lungo termine (3-5 anni) e richiedono uno sforzo significativo e interdisciplinare. Non sono semplici miglioramenti, ma vere e proprie trasformazioni. Ad esempio, “Aumentare la quota di mercato del 20% nel segmento B entro 5 anni” o “Ridurre i tempi di consegna del 50%”.
- Obiettivi Annuali e Priorità di Miglioramento – Gli obiettivi di svolta vengono “spezzettati” in traguardi annuali, più gestibili e concreti. Per ogni obiettivo annuale, vengono definite le priorità di miglioramento e le metriche di successo. È in questa fase che si applica il principio SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), garantendo che ogni traguardo sia chiaro e misurabile.
- Sviluppo dei piani per funzione: il processo di Catchball – Questo è il cuore pulsante dell’Hoshin Kanri. Non si tratta di una semplice cascata dall’alto verso il basso, ma di un vero e proprio “lancio e ricezione” (il significato di Catchball). La strategia della leadership viene “lanciata” al Middle Management, che a sua volta la elabora, la traduce in obiettivi più specifici e la “rilancia” ai team operativi. In ogni passaggio, vi è un dialogo bidirezionale, un confronto e una negoziazione per chiarire le aspettative, superare gli ostacoli e assicurarsi che tutti i livelli comprendano appieno la strategia e se ne sentano responsabili. Questo processo elimina il senso di imposizione e favorisce un’autentica partecipazione.
- Implementazione Operativa – Le azioni concrete vengono messe in pratica. Uno degli strumenti più potenti in questa fase è la X Matrix. Questo diagramma visivo e interconnesso collega la Vision, gli obiettivi strategici, gli obiettivi annuali e i progetti operativi, assegnando in modo chiaro le responsabilità. Un’unica matrice riassume l’intero piano strategico e le relative azioni. La X Matrix è un vero e proprio quadro di controllo che visualizza la coerenza tra ogni singolo progetto e la Vision aziendale.
- Revisione Mensile – La strategia non deve mai rimanere statica. L’Hoshin Kanri prevede revisioni mensili regolari, durante le quali si monitorano i progressi utilizzando indicatori di performance chiave (KPI). L’attenzione si concentra sulle “eccezioni”, ovvero i punti che si discostano dagli obiettivi previsti. Non si tratta di un momento di ricerca di colpevoli, ma di un’analisi delle cause radice (root cause analysis) per sviluppare e attuare rapidamente contromisure efficaci. Questo approccio proattivo garantisce agilità e reattività.
- Revisione Annuale – Al termine del ciclo, si svolge una revisione strategica annuale. È un momento di profondo apprendimento, in cui si valuta non solo “cosa” è stato raggiunto, ma anche “come” e “perché”. Si identificano le lezioni apprese e i successi da replicare. I dati e le conoscenze acquisite in questa fase diventano il punto di partenza per il ciclo PDCA successivo, chiudendo il cerchio del miglioramento continuo.
I Benefici e l’Integrazione con il Lean: la mappa e gli strumenti
Adottare l’Hoshin Kanri porta vantaggi tangibili che vanno ben oltre la semplice efficienza:
- Allineamento Strategico – Riduce la dispersione di energie e risorse, focalizzando tutti gli sforzi verso gli obiettivi più importanti.
- Chiarezza e Comprensione – Ogni dipendente comprende il proprio ruolo nel quadro strategico più ampio, aumentando il senso di appartenenza e la motivazione.
- Miglioramento della Comunicazione – Il processo di Catchball abbatte i “silos” interfunzionali, favorendo la collaborazione e un linguaggio comune.
- Maggiore Agilità e Reattività – Il sistema di revisione continua permette di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, superando la rigidità di una pianificazione annuale.
- Cultura del Miglioramento Continuo – Hoshin Kanri, basandosi sul ciclo PDCA, instaura un’abitudine al monitoraggio, all’analisi e all’apprendimento che diventa parte del DNA aziendale.
L’efficacia dell’Hoshin Kanri si moltiplica quando viene integrato con la Lean Transformation. L’Hoshin Kanri fornisce la “mappa” e la direzione strategica, rispondendo alla domanda “dove stiamo andando?”.
Gli strumenti della metodologia Lean (come il Kaizen, la mappatura del flusso di valore o il 5S) forniscono le “tattiche” e i mezzi per il miglioramento operativo, rispondendo alla domanda “come arriviamo lì?”. Questo abbinamento virtuoso trasforma ogni progetto di miglioramento in una parte essenziale di un disegno strategico più ampio, evitando che le iniziative restino isolate o inefficaci.
Conclusione: l’Hoshin Kanri come filosofia di crescita
L’Hoshin Kanri non è una moda passeggera o un metodo di gestione complesso. È una filosofia di gestione che promuove trasparenza, coerenza e partecipazione. È la bussola che guida le organizzazioni in un mondo in continua evoluzione, aiutandole a rimanere focalizzate, reattive e coese.
Se la tua azienda sente il bisogno di ritrovare il proprio Nord e di trasformare le ambizioni in risultati concreti, l’Hoshin Kanri può essere il punto di svolta. È un investimento non solo nella strategia, ma nella crescita culturale di un’intera organizzazione.
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