{"id":37206,"date":"2022-11-04T11:20:55","date_gmt":"2022-11-04T10:20:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bcsoa.it\/?page_id=37206"},"modified":"2025-01-15T10:11:39","modified_gmt":"2025-01-15T09:11:39","slug":"imprese-familiari-motore-del-made-in-italy","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.bonfiglioliconsulting.com\/it\/notizie\/imprese-familiari-motore-del-made-in-italy\/","title":{"rendered":"Imprese familiari, motore del Made in Italy"},"content":{"rendered":"<div id=\"saz-block-block_6dd5849d2c72fb4a164ef05c97612076\" class=\"d-none saz-block saz-block-acf-hero-servizi  bg-light bg-hero-servizi-eventi hero_overlay_parent vv lazyload\"\n     style=\"background:inherit; background-size:cover;\" data-bg=\"url(https:\/\/www.bonfiglioliconsulting.com\/wp-content\/themes\/bonfiglioli-2020\/img\/cubi-bianchi.jpg) center top no-repeat transparent\">\n    <div class=\"hero_overlay\"><\/div>\n    <div class=\"container hero_content\">\n        <div class=\"row 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class=\"has-medium-font-size my-3 font-weight-normal text-dark\">Intervista ad Alfredo De Massis, docente e direttore del Centre for Family Business Management della Libera Universit\u00e0 di Bolzano<\/h2>\n                                <div class=\"mb-5 pb-4 pb-md-5\"><\/div>\n            <\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n    <svg class=\"onda-destra\" id=\"onda\" data-name=\"onda\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 1000 180\"><path class=\"cls-1\" d=\"M0,180H1000V.4S458.72-.5,279.85.4c-49,.25-68.29,7.31-161.7,105.9C94.46,131.3,49.5,174.7,0,180Z\" transform=\"translate(0 0)\" style=\"fill: #ffffff\"\/><\/svg>\n<\/div>\n\n\n<section class=\"n_archive_hero lazyload\" style=\"background-image:inherit;\" data-bg-image=\"url(https:\/\/www.bonfiglioliconsulting.com\/wp-content\/themes\/bonfiglioli-2020\/img\/cubi-bianchi.jpg)\"> \n    <div class=\"container h-100 position-relative\">\n        <div class=\"d-flex items-center h-100\">\n            <div 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<h1 class=\"text-white text-dark\">Imprese familiari, motore del Made in Italy<\/h1>\n                                \n                                    <div class=\"n_archive_desc\"> \n                     <p class=\"text-dark\">\n                       Intervista ad Alfredo De Massis, docente e direttore del Centre for Family Business Management della Libera Universit\u00e0 di Bolzano                     <\/p>\n                    <\/div>  \n                                \n\n<\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n    <div class=\"right_white_shape\">\n        <svg xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 1000 180\">\n            <path class=\"cls-1\" d=\"M0,180H1000V.4S458.72-.5,279.85.4c-49,.25-68.29,7.31-161.7,105.9C94.46,131.3,49.5,174.7,0,180Z\" transform=\"translate(0 0)\"><\/path>\n        <\/svg>\n    <\/div>\n<\/section><div id=\"saz-block-id-vhyQ1UvnujOo\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-I43HPK671WXD\" class=\"saz-block saz-block-core-spacer saz-block-height-60px\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<div style=\"height:60px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-U845iDlOs9M4\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-HiJsp4xOJs4s\" class=\"saz-block saz-block-core-quote\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\"><div id=\"saz-block-id-9NxogHBwmeW3\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph saz-block-align-center\">\n<p class=\"has-text-align-center\">Per le imprese familiari \u00e8 importante considerare il passaggio generazionale come un processo da pianificare e sviluppare strategie di innovazione su misura<\/p>\n<\/div><\/blockquote>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-fRwVycykBKQa\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-21949\" class=\"saz-block saz-block-core-image saz-block-id-array saz-block-width-array saz-block-sizeslug-large saz-block-linkdestination-none\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<figure class=\"wp-block-image size-large is-resized\"><img decoding=\"async\" data-src=\"https:\/\/www.bonfiglioliconsulting.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/BANNER-DE-MASSIS-1024x576.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-21949 lazyload\" width=\"768\" data-srcset=\"https:\/\/www.bonfiglioliconsulting.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/BANNER-DE-MASSIS-1024x576.png 1024w, 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saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p>Quali sono le caratteristiche che favoriscono lo sviluppo delle imprese familiari e il ricambio al vertice? Come affrontare il passaggio generazionale e favorire l\u2019innovazione?<br>Ne parliamo con Alfredo De Massis, docente di Imprenditorialit\u00e0 e Gestione delle Imprese familiari alla Libera Universit\u00e0 di Bolzano e Direttore del Centre for Family Business Management dell\u2019Ateneo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-xJu0GDIip8Rc\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-qY7XDvf79NCl\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph saz-block-textcolor-blu\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p class=\"has-blu-color has-text-color\"><strong>IL FAMILY BUSINESS<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-ByM2OkBrh6KC\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-MXHVeBUPboYX\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p>In Italia molto spesso si tende ancora a confondere l\u2019impresa familiare con la piccola e media impresa. Se da un lato \u00e8 vero che la maggior parte delle piccole e medie imprese sono imprese di natura familiare, tuttavia <strong>la definizione di family business prescinde dalla dimensione aziendale.<\/strong><br>L\u2019impresa familiare va identificata come quell\u2019attivit\u00e0 economica organizzata alle cui spalle vi sono una o pi\u00f9 famiglie che hanno il potere di influenzare la vision del business e nello stesso tempo la volont\u00e0 di tramandare l\u2019impresa attraverso le generazioni.<br>Pertanto, <strong>quando in Italia parliamo di imprese familiari ci riferiamo a circa il 93% delle imprese nel settore privato e includiamo sia le piccole e medie imprese, sia quelle pi\u00f9 grandi<\/strong>. Basti pensare infatti che in Italia quasi la met\u00e0 dei gruppi quotati in Borsa sono comunque dei family business. <strong>In tutte le economie del mondo questa forma di impresa rappresenta quella prevalente <\/strong>nel sistema imprenditoriale. In Europa abbiamo una percentuale di presenza sul totale che sfiora l\u201985% mentre negli Stati Uniti i family business sono intorno all\u201980-90%.<br>In Italia il family business assume per\u00f2 una rilevanza particolare: l\u2019ossatura stessa della nostra economia \u00e8 basata su imprese di natura familiare, attive sia nel settore dei servizi, sia in quello della manifattura.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-BXQ6x2sF8Zas\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-iKUa3Ho8a1tC\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph saz-block-textcolor-blu\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p class=\"has-blu-color has-text-color\"><strong>L\u2019IMPORTANZA DI PIANIFICARE IL RICAMBIO GENERAZIONALE<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-cLLcnlbmshTt\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-TeWgwbl9B66B\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p><strong>Una tappa fondamentale nella vita di queste imprese \u00e8 costituita dal passaggio generazionale. <\/strong>Si tratta di un momento estremamente delicato: sappiamo, ad esempio, che solo il 30% delle imprese sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione; una quota che si riduce al 12% circa nel passaggio dalla seconda alla terza e al 4% dalla terza alla quarta generazione. A questa difficolt\u00e0 intrinseca va aggiunto un <strong>ulteriore elemento critico: in Italia la maggior parte dei passaggi generazionali e quindi delle successioni al timone dell\u2019impresa avvengono in maniera non pianificata,<\/strong> solitamente quando il leader in carica scompare improvvisamente per cause naturali.<br>Per motivi forse connaturati all\u2019indole italiana, il tema della successione spesso non rientra neppure tra i temi da affrontare nel corso della vita dell\u2019azienda, configurandosi piuttosto come un argomento tab\u00f9. <strong>L\u2019errore compiuto dall\u2019imprendito re medio, infatti, \u00e8 quello di considerare il passaggio generazionale come un evento a cui far fronte al momento del suo verificarsi e non come un processo.<\/strong><br>In realt\u00e0, sia la prassi aziendale, sia le conoscenze scientifiche sul tema hanno pi\u00f9 volte dimostrato come tale passaggio costituisca invece <strong>un processo lungo, che richiede un\u2019adeguata pianificazione: in media richiede dai 7 ai 10 anni della vita dell\u2019impresa. <\/strong>In questo processo inoltre devono interagire e collaborare sia i due soggetti principali, predecessore e successore, sia gli altri soggetti interni ed esterni all\u2019impresa. <strong>A portare ulteriore complessit\u00e0 al processo contribuisce l\u2019evoluzione socio-demografica <\/strong>avvenuta nel corso degli ultimi decenni: l\u2019innalzamento dell\u2019et\u00e0 media nel nostro Paese e la riduzione del numero medio di figli.<br>Secondo gli ultimi dati disponibili, oggi in Italia il 22,3% della popolazione \u00e8 oltre i 65 anni e il numero medio di figli per donna \u00e8 pari a 1,34. All\u2019interno dell\u2019impresa questa circostanza comporta un <strong>allunga mento del periodo di sovrapposizione tra la generazione senior e quella successiva e una riduzione del numero di potenziali successori.<\/strong><br><strong>Vi \u00e8 stata inoltre una trasformazione radicale del concetto di famiglia:<\/strong> si riduce il numero di figli per nucleo familiare ma si moltiplica il numero dei figli avuti per effetto di altre unioni. <strong>Famiglie estese e nuovi concetti di famiglia diversi da quelli tradizionali, come le partnership domestiche, hanno creato delle \u201cdisruption\u201d <\/strong>che possono a loro volta avere un impatto al momento della successione nell\u2019impresa familiare. Tale tendenza non investe solo le imprese italiane e quelle europee: ferme restando le difficolt\u00e0 che incontrano tutte le imprese di questo tipo al momento del passaggio generazionale, in qualunque parte del mondo,<strong> i fattori sociologici e culturali possono incidere ulteriormente. <\/strong>Basti pensare ad esempio alla Cina, in cui la politica del figlio unico, abolita a fine 2015, ha di fatto limitato le opzioni disponibili per il ricambio generazionale. E ancora, sempre in Cina, non \u00e8 raro imbattersi nel <strong>fenomeno degli \u201cover skilled\u201d: i potenziali eredi di importanti famiglie di imprenditori, istruiti all\u2019estero, al momento del rientro si scontrano con una cultura manageriale talmente diversa <\/strong>da quella occidentale <strong>tale da spingerli talvolta a sperimentare altre strade <\/strong>rispetto al subentro alla guida dell\u2019impresa di famiglia.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-up4HRmhE6NNS\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-4V4RkVufXmfJ\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph saz-block-textcolor-blu\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p class=\"has-blu-color has-text-color\"><strong>SUCCESSIONE E INNOVAZIONE<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-p5SprljxGbHc\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-QxA24Hi52f9Y\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p>La successione di per s\u00e9 \u00e8 un concetto che comprende molteplici dimensioni: <strong>la successione pu\u00f2 essere sia interna che esterna alla famiglia e pu\u00f2 investire la leadership o la propriet\u00e0.<\/strong><br>In senso lato, <strong>l\u2019aspetto meno critico della successione \u00e8 quello relativo al trasferimento di azioni e quote <\/strong>proprietarie: la gestione di tale passaggio non ha un impatto diretto sulla conduzione del business poich\u00e9 investe prevalentemente problematiche di natura fiscale e finanziaria.<br><strong>Le sfide pi\u00f9 significative ai fini della sopravvivenza stessa dell\u2019azienda insorgono invece quando si affronta la successione di leadership <\/strong>che implica il trasferimento del timone dell\u2019impresa da una generazione alla successiva. Talvolta <strong>pu\u00f2 essere necessario un innesto di manager esterni,<\/strong> ad esempio quando il successore \u00e8 molto diverso in termini di caratteristiche personali dal fondatore per doti manageriali e per carisma. In sintesi, in funzione di quelle che saranno le caratteristiche delle generazioni successive, <strong>\u00e8 importante essere disponibili all\u2019apertura verso l\u2019esterno ed evitare una chiusura a priori verso tale opzione.<\/strong> Il management esterno pu\u00f2 infatti essere utile per gestire tutta una serie di processi complessi di trasformazione aziendale in modo razionale, tanto pi\u00f9 che la famiglia proprietaria \u00e8 spesso emotivamente troppo coinvolta nelle scelte da compiere.<br>Non necessariamente tuttavia, l\u2019elemento esterno, a dispetto di un\u2019opinione diffusa ma sostanzialmente erronea, rappresenta l\u2019unica via per un\u2019impresa familiare per aprire le porte all\u2019innovazione.<br>Nel concreto, infatti, il potenziale innovativo delle imprese familiari \u00e8 limitato dall\u2019esistenza di un paradosso, in base al quale queste imprese tendono ad avere una minore volont\u00e0 ad innovare rispetto alle imprese non-familiari, nonostante abbiano potenzialmente una superiore capacit\u00e0 di portare a termine progetti di innovazione con successo.<br>Per risolvere questo paradosso, <strong>\u00e8 necessario che le imprese familiari imparino a sviluppare strategie di innovazione \u201csu misura\u201d, che tengano conto delle loro forti specificit\u00e0.<\/strong> Questo approccio all\u2019innovazione nelle imprese familiari, che insieme ad altri ricercatori, abbiamo ribattezzato <strong><em>Family-Driven Innovation (o FDI)<\/em><\/strong>, pu\u00f2 essere implementato con successo in qualsiasi impresa familiare interessata ad innovare, indipendentemente dalla dimensione o dal settore industriale di appartenenza.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-aJu4RZo96pxL\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-egOK2h40fycG\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph saz-block-textcolor-blu\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p class=\"has-blu-color has-text-color\"><strong>LE DIRETTRICI DEL CAMBIAMENTO<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-m9F2bTFI2Lnx\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-hdwJpty9t1ro\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p><strong>Il modello identifica tre principali dimensioni rispetto alle quali un\u2019impresa familiare \u00e8 chiamata a prendere delle decisioni <\/strong>nel momento in cui mette a punto la propria strategia di innovazione: <strong>\u201cdove, come e cosa\u201d<\/strong>. In base al modello FDI, le decisioni che un\u2019impresa familiare prende lungo queste dimensioni vanno calibrate in modo da essere coerenti con le proprie caratteristiche distintive. Un modo per identificare le caratteristiche peculiari di un\u2019impresa familiare  consiste nel concentrarsi sulle seguenti variabili.<br><strong>Dove: questa variabile cattura gli obiettivi e le intenzioni degli azionisti che esercitano un controllo sull\u2019impresa.<\/strong> Ci sono imprese pi\u00f9 orientate al raggiungimento di obiettivi non economici, quali l\u2019armonia all\u2019interno della famiglia, il rafforzamento di un certo status sociale o il mantenimento di una forte relazione con la tradizione. Altre imprese  familiari invece possono essere pi\u00f9 attente al perseguimento di obiettivi economico-finanziari, quali la massimizzazione dei profitti di breve periodo.<br><strong>Come: questa variabile fa riferimento al grado con cui la famiglia o i gruppi famigliari che controllano l\u2019impresa sono in grado di orientare l\u2019utilizzo delle risorse della loro azienda verso il raggiungimento degli obiettivi strategici definiti<\/strong>. In pratica, il loro potere nell\u2019influenzare decisioni relative all\u2019utilizzo di risorse. Ci sono ad esempio imprese in cui la capacit\u00e0 di controllare le risorse dell\u2019azienda da parte della famiglia \u00e8 accentuata da meccanismi piramidali, partecipazioni incrociate e azioni a voto maggiorato, che possono permettere alla famiglia di bypassare il consiglio d\u2019amministrazione nel momento in cui prende decisioni strategiche.<br><strong>Cosa: questa variabile attiene al tipo di risorse che l\u2019impresa possiede e di cui la propriet\u00e0 familiare ha bisogno per raggiungere gli obiettivi desiderati<\/strong> ed enfatizza il ruolo che hanno le capacit\u00e0 uniche dell\u2019impresa familiare \u2013 quali ad esempio il suo capitale sociale e relazionale \u2013 nel portare a termine progetti di innovazione e nell\u2019influenzare il  comportamento dell\u2019intera organizzazione. Solo quando le decisioni prese lungo le tre dimensioni di una strategia di innovazione sono allineate con le caratteristiche specifiche dell\u2019impresa familiare presa in considerazione \u2013 mappate secondo le tre dimensioni \u201cdove, come e cosa\u201d \u2013 la FDI \u00e8 possibile e il paradosso dell\u2019innovazione nelle imprese familiari pu\u00f2 essere risolto. In altri termini, <strong>\u00e8 necessario che ci sia una corrispondenza tra il \u201cdove, come e cosa\u201d che identifica le decisioni strategiche dell\u2019impresa in tema di innovazione e il \u201cdove, come e cosa\u201d che identifica le caratteristiche specifiche dell\u2019impresa familiare considerata.<\/strong><br>In assenza di una corrispondenza tra le decisioni di innovazione e le caratteristiche specifiche dell\u2019impresa familiare, creare un vantaggio competitivo attraverso l\u2019innovazione nell\u2019impresa familiare diventa poco probabile. Al contrario, se le decisioni di innovazione sono coerenti con le caratteristiche distintive dell\u2019impresa familiare, allora la Family-Driven Innovation \u00e8 possibile e pu\u00f2 portare alla costituzione di un vantaggio competitivo attraverso l\u2019innovazione.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-siRIvJlNGPUd\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-PoE3XsA9XqB2\" class=\"saz-block saz-block-core-paragraph\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n<p><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-4zdRK1qHjOnU\" class=\"saz-block saz-block\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-lg-8 offset-lg-2\">\n\n<\/div><\/div><\/div><\/div><div id=\"saz-block-id-6894\" class=\"saz-block saz-block-core-image saz-block-id-array saz-block-width-array 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